Editorial Management | Dr. psih. Doru Dima
În aproape fiecare discuție cu antreprenorii români apare, mai devreme sau mai târziu, aceeași propoziție:
„Nu mai găsim oameni.”
Uneori este adevărat.
Dar datele apărute în ultimele zile ne obligă să punem o întrebare ceva mai incomodă:
Dacă problema nu este numai că nu găsim oameni, ci și că nu știm suficient de bine ce să facem cu oamenii pe care îi avem?
Pentru cei care conduc astăzi o companie sau se gândesc să construiască una, aceasta mi se pare una dintre cele mai importante teme de management ale momentului.
Pentru că România se confruntă simultan cu deficit de competențe, participare redusă la piața muncii, diferențe regionale uriașe și, poate cel mai îngrijorător, cu o scădere a productivității.
Iar acestea nu sunt probleme de HR.
Sunt probleme de business.
România nu este o singură piață a muncii
Cedefop a prezentat în această săptămână RESET – Regional Skills Ecosystems Index, un instrument care compară 244 de regiuni europene folosind 37 de indicatori grupați în patru dimensiuni: oferta de competențe, cererea de competențe, mediul în care acestea se dezvoltă și potrivirea dintre competențe și piața muncii.
Rezultatele pentru România ar trebui analizate cu atenție de orice CEO.
Sud-Vest Oltenia înregistrează cel mai redus scor general dintre cele 244 de regiuni analizate. România apare, de asemenea, la limita inferioară a clasamentului european în ceea ce privește cererea de competențe și cooperarea dintre educație și mediul de afaceri.
Ce înseamnă aceasta pentru o companie?
Că strategia:
„Deschidem încă o fabrică și recrutăm 300 de oameni”
nu mai poate începe doar cu întrebarea:
„Cât costă metrul pătrat de hală?”
Trebuie să înceapă și cu:
„Cine va lucra aici peste cinci ani?”
Brașovul nu este Craiova.
Clujul nu este Iașiul.
Bucureștiul nu este Bacăul.
Și nici măcar două orașe aflate la 100 de kilometri distanță nu au neapărat același ecosistem de competențe.
Pentru un investitor sau antreprenor devine obligatoriu să știe:
Ce competențe există în regiune?
Ce oameni pot fi atrași?
Ce competențe pot fi construite?
Cu ce universități sau licee poate colabora?
Ce procese trebuie automatizate pentru că, pur și simplu, oamenii necesari nu vor exista?
Și, poate mai important:
cum trebuie proiectată compania astfel încât să poată funcționa cu resursele umane disponibile în realitate, nu cu cele imaginare dintr-un Excel?
Marea problemă nu mai este numărul angajaților. Este productivitatea
A doua informație importantă ar trebui să ajungă direct pe masa boardurilor.
În trimestrul al doilea din 2026, productivitatea muncii a crescut în Uniunea Europeană cu 0,8% pe ora lucrată.
România?
–1,2%.
Este cea mai mare scădere din UE.
Și productivitatea calculată pe persoană ocupată a scăzut cu 0,8%.
Aici discuția devine mult mai complicată.
Pentru că este foarte simplu să spunem:
„Oamenii nu mai vor să muncească.”
Mult mai dificil este să întrebăm:
Cum este organizată munca?
Câte aprobări sunt necesare pentru o decizie?
Cât timp pierdem în ședințe?
Câte activități sunt duplicate?
Câți manageri conduc prin control în loc să construiască autonomie?
Câte rapoarte producem pe care nu le citește nimeni?
Câte procese ar putea fi automatizate?
Câte joburi sunt prost proiectate?
Cât de clar știe un angajat pentru ce rezultat răspunde?
Aici începe managementul adevărat.
Productivitatea nu se obține prin discursuri motivaționale
Putem organiza încă un curs de leadership.
Putem discuta despre comunicare.
Putem vorbi despre feedback, empatie, engagement și wellbeing.
Toate sunt importante.
Dar dacă după șase luni compania produce aceeași valoare cu mai multe ore de muncă, avem o problemă.
Trainingul managerial trebuie să înceapă să fie judecat și prin indicatori operaționali.
După un program de leadership ar trebui să putem întreba:
A scăzut timpul de execuție?
Au scăzut erorile?
S-a redus numărul escaladărilor către manager?
A crescut autonomia echipei?
Au apărut proiecte de îmbunătățire?
S-au redus blocajele?
A crescut valoarea produsă pe oră lucrată?
Dacă nu putem răspunde la asemenea întrebări, riscăm să confundăm satisfacția participanților cu eficiența organizației.
Și nu sunt același lucru.
Un alt paradox românesc
Eurostat ne mai arată ceva.
În 2025, rata de ocupare a populației între 20 și 64 de ani a ajuns la 76,1% în Uniunea Europeană.
În România, șapte dintre cele opt regiuni se aflau sub pragul de 74%.
Avem deci o combinație complicată:
companiile spun că nu găsesc oameni;
o parte importantă a populației nu participă suficient la piața muncii;
iar productivitatea celor care lucrează scade.
Din perspectiva unui CEO, concluzia este importantă:
problema nu poate fi rezolvată exclusiv prin recrutare.
Trebuie reproiectat sistemul.
Uneori soluția este recrutarea.
Alteori este automatizarea.
Alteori dezvoltarea oamenilor existenți.
Alteori redesenarea joburilor.
Alteori eliminarea unor procese.
Și, uneori, problema este chiar managementul.
Managerul român dintre două lumi
Mai există o cifră foarte interesantă.
Companiile controlate din străinătate reprezintă doar aproximativ 1% dintre întreprinderile producătoare de piață din Uniunea Europeană, dar generează 24% din valoarea adăugată și concentrează 16% din ocupare.
În România, ponderea locurilor de muncă asociate întreprinderilor controlate din străinătate ajunge la aproximativ 28%, una dintre cele mai ridicate valori din Uniune.
Aceasta creează un tip aparte de manager.
Managerul român care lucrează într-o multinațională trebuie să trăiască permanent între două realități.
Una este strategia sediului central.
Cealaltă este România reală.
Headquarters poate spune:
„Creșteți productivitatea cu 8%.”
Managerul local trebuie să explice cu cine, cu ce competențe, cu ce tehnologie și în ce piață a muncii va face aceasta.
De aceea, competențele manageriale necesare se schimbă.
Nu mai este suficient să fii un bun coordonator de echipă.
Managerul trebuie să știe să:
traducă strategia în execuție;
negocieze resurse;
influențeze fără autoritate formală;
lucreze intercultural;
înțeleagă datele;
conducă schimbarea;
și, mai ales,
explice rezultatele prin cauze organizaționale, nu prin scuze.
„Oamenii sunt de vină” este probabil una dintre cele mai costisitoare explicații pe care le poate accepta un board.
Companiile trebuie privite ca ecosisteme
Multă vreme am evaluat organizațiile pornind de la individ.
Ce personalitate are?
Ce competențe are?
Ce potențial managerial are?
Este important.
Dar este insuficient.
Un manager foarte bun poate eșua într-un sistem prost proiectat.
La fel cum un manager mediu poate obține performanțe extraordinare într-un sistem bine construit.
De aceea, noua unitate de analiză trebuie să devină ecosistemul organizațional.
Nu mai analizăm doar omul.
Analizăm simultan:
managerul + echipa + procesele + tehnologia + piața muncii + competențele regionale + cultura organizațională.
Abia atunci putem înțelege performanța.
Dacă aș conduce astăzi o companie, aș urmări cinci indicatori
Dincolo de cifra de afaceri, EBITDA și cash-flow, aș cere managementului să urmărească sistematic:
1. Valoarea produsă pe ora lucrată
Nu numărul de ore petrecute la birou.
Rezultatul.
2. Timpul de execuție al proceselor importante
De la comandă la livrare.
De la cererea clientului la răspuns.
De la idee la decizie.
3. Nivelul autonomiei decizionale
Câte probleme ajung inutil la director?
Dacă CEO-ul trebuie să aprobe aproape tot, compania nu este scalabilă.
4. Costul erorilor și al refacerii muncii
Munca făcută de două ori este una dintre cele mai invizibile pierderi organizaționale.
5. Numărul proiectelor de îmbunătățire implementate
Nu idei.
Nu workshopuri.
Nu post-it-uri lipite pe pereți.
Implementate.
Iar pentru cei care vor să își facă acum o firmă…
Există o lecție poate și mai importantă.
Nu construiți businessul pornind de la ideea că veți găsi ulterior oamenii de care aveți nevoie.
Construiți-l pornind de la realitatea pieței muncii.
Întrebați de la început:
Ce activități trebuie făcute de oameni?
Ce activități poate face tehnologia?
Unde este necesară expertiză?
Ce competențe pot fi dezvoltate?
Ce procese trebuie standardizate?
Ce activități pot fi externalizate?
Cum poate compania produce de două ori mai mult fără să aibă nevoie de două ori mai mulți oameni?
Aceasta este una dintre marile întrebări ale următorului deceniu.
Managementul viitorului nu va însemna să ai mai mulți oameni
Va însemna să construiești sisteme mai bune.
Iar aici cred că trebuie să schimbăm fundamental conversația din companiile românești.
În loc să întrebăm permanent:
„De unde mai găsim oameni?”
ar trebui să începem să întrebăm:
„Cum construim o companie capabilă să producă mai multă valoare cu oamenii pe care îi poate avea în mod realist?”
Pentru că diferența dintre companiile care vor crește și cele care vor rămâne blocate nu va fi făcută numai de capital.
Nici numai de tehnologie.
Și nici numai de talent.
Va fi făcută de capacitatea managementului de a combina toate aceste resurse într-un sistem care produce rezultate.
Aceasta este, în fond, adevărata productivitate managerială.
