Editorial de Dr.psih. Doru Dima
În fiecare săptămână GPINews vă va informa cu privire la prioritățile din zona resurselor umane, ce este important, pe ce să punem accent și cum să facem.
Săptămâna 5–12 octombrie 2026 aduce un mesaj convergent pentru manageri, profesioniști HR și consultanți: deficitul de personal nu mai poate fi tratat exclusiv ca o problemă de recrutare.
Deficitul de competențe, adoptarea lentă a inteligenței artificiale și calitatea redusă a unor locuri de muncă arată că piața muncii din România are nevoie de intervenții mult mai profunde decât recrutarea și trainingul tradițional. Datele europene publicate în ultima săptămână indică o problemă sistemică: nu avem doar oameni prea puțini, ci și dezechilibre între regiuni, competențe, tehnologie și modul în care sunt proiectate posturile.
România are nevoie de intervenții diferențiate regional, de locuri de muncă mai atractive și sustenabile și de o utilizare a inteligenței artificiale care să dezvolte competențele oamenilor, nu doar să accelereze producția.
România, la baza ecosistemelor regionale de competențe
Cedefop a lansat în 9 octombrie indicele european RESET – Regional Skills Ecosystem Index, care compară 244 de regiuni europene în funcție de patru dimensiuni majore: oferta de competențe, cererea de competențe, mediul în care acestea se dezvoltă și gradul de potrivire dintre competențele disponibile și nevoile pieței muncii.
Pentru România, rezultatele sunt un semnal de alarmă.
Sud-Vest Oltenia înregistrează cel mai redus scor regional general, iar România se află pe ultima poziție la nivel european atât în ceea ce privește cererea de competențe, cât și cooperarea dintre educație și mediul de afaceri.
Trebuie însă precizat că indicele folosește în principal date de referință din 2024. Prin urmare, rezultatele indică vulnerabilități structurale ale economiei și pieței muncii, nu o deteriorare produsă exclusiv în 2026.
România nu are o singură piață a muncii
Una dintre concluziile importante este că proiectarea politicilor de dezvoltare a competențelor pornind exclusiv de la medii naționale poate deveni o eroare.
Brașovul, Bucureștiul, Clujul sau Timișoara nu au aceeași structură economică și aceleași probleme precum regiunile cu investiții reduse și o cerere locală scăzută de competențe.
Același program național de training aplicat identic peste tot riscă, așadar, să producă rezultate foarte diferite.
Pentru organizații și furnizorii de servicii HR, diagnoza ar trebui să includă de acum înainte regiunea, mobilitatea forței de muncă, accesul la formare și cererea reală a angajatorilor locali.
Academiile de competențe ar trebui, de asemenea, construite în parteneriate între companii, furnizori de formare și universități, iar succesul lor măsurat prin angajare și retenție, nu doar prin numărul certificatelor eliberate.
Inteligența artificială nu produce automat productivitate
O a doua schimbare importantă vine din zona AI.
Comisia Europeană a publicat în 9 octombrie un dashboard bazat pe sondajul AIM-WORK, care permite analizarea utilizării inteligenței artificiale, a monitorizării digitale și a managementului algoritmic pe țări și categorii de vârstă.
Datele europene indică faptul că aproximativ 30% dintre lucrătorii din Uniunea Europeană utilizează instrumente AI, în timp ce adopția tehnologiilor AI la nivelul firmelor rămâne sub 10% în România.
Dar simpla achiziție a unor licențe ChatGPT, Copilot sau a altor aplicații nu transformă automat o companie într-o organizație mai productivă.
Analiza europeană arată că efectele pozitive sunt mai puternice atunci când investiția în AI este însoțită de training, software adecvat, date de calitate și reorganizarea proceselor de muncă.
Aici se află una dintre marile provocări pentru companiile românești.
Următoarea competență critică: să știi când AI greșește
În evaluarea angajaților ar trebui să facem deja diferența între trei componente distincte:
competența profesională,
competența de utilizare a AI,
capacitatea de a verifica rezultatul produs de AI.
Un angajat care generează rapid un raport cu ajutorul inteligenței artificiale, dar nu poate identifica o informație falsă sau o concluzie greșită, nu este neapărat mai competent.
Este doar mai rapid.
Tocmai de aceea, organizațiile ar trebui să măsoare simultan productivitatea asistată de AI și menținerea competenței profesionale fără AI.
În anumite profesii, aceasta ar putea deveni una dintre cele mai importante forme de evaluare din următorii ani.
AI poate crește productivitatea. Dar poate crește și stresul
Există și reversul medaliei.
Managementul algoritmic și monitorizarea digitală pot intensifica ritmul muncii, pot reduce autonomia și pot crește presiunea psihologică asupra angajaților.
Organizațiile ar trebui, prin urmare, să introducă în diagnozele digitale indicatori privind:
- autonomia angajatului;
- încărcarea cognitivă;
- intensificarea muncii;
- controlul profesional asupra deciziilor;
- posibilitatea intervenției umane.
AI nu ar trebui evaluată doar prin întrebarea „cât de mult am crescut productivitatea?”, ci și prin întrebarea „ce s-a întâmplat cu oamenii și competențele lor?”
Deficitul de personal este și o problemă de calitate a locurilor de muncă
Cedefop atrage atenția asupra unei alte probleme importante.
Numeroase ocupații europene greu de acoperit din producție, construcții, transport, industria alimentară, sănătate și îngrijire combină deficitul de competențe cu condiții dificile de muncă, riscuri profesionale și perspective limitate de dezvoltare profesională.
Datele EU-OSHA citate de Cedefop arată că 29% dintre angajați declară stres, anxietate sau depresie cauzate sau agravate de muncă, comparativ cu 27% în 2022.
Aceasta schimbă fundamental modul în care ar trebui analizată așa-numita „criză de talente”.
Poate că oamenii există. Doar că nu mai vor anumite joburi
În anumite situații nu avem neapărat o lipsă absolută de candidați.
Avem posturi pe care oamenii nu mai doresc să le ocupe sau pe care le părăsesc rapid.
Dacă o companie recrutează permanent pentru aceeași poziție, întrebarea nu mai trebuie să fie doar:
„De unde mai găsim oameni?”
Ci:
„De ce pleacă oamenii pe care îi găsim?”
Înaintea unei noi campanii de recrutare ar trebui analizate programul de lucru, predictibilitatea acestuia, solicitarea fizică, autonomia, siguranța, relația cu managerul, oportunitățile de dezvoltare și progresia salarială.
Uneori, cea mai eficientă strategie de recrutare este redesignul postului.
Iar promovarea „rezilienței angajaților” nu poate deveni o metodă prin care organizațiile încearcă să compenseze posturi proiectate nesustenabil.
16.296 de locuri de muncă pentru absolvenți. Dar câte se transformă în angajări?
Bursa locurilor de muncă pentru absolvenți organizată în 9 octombrie oferă un alt indicator relevant.
Datele preliminare ANOFM indică participarea a 962 de angajatori, care au pus la dispoziție 16.296 de locuri de muncă în 63 de locații.
Este o ofertă importantă.
Dar numărul locurilor de muncă declarate nu trebuie confundat cu numărul contractelor încheiate și cu atât mai puțin cu retenția noilor angajați.
În contextul unui șomaj ridicat în rândul tinerilor, existența simultană a mii de posturi vacante sugerează o problemă de conversie între oferta angajatorilor, competențele candidaților și cerințele de intrare în organizații.
HR-ul trebuie să înceapă să măsoare conversia, nu doar recrutarea
Pentru absolvenți, traseul ar trebui urmărit asemenea unui funnel:
înscriere → evaluare → interviu → ofertă → acceptare → integrare → retenție la 90 de zile → retenție la 180 de zile.
Abia astfel putem înțelege unde se pierde candidatul.
În același timp, pentru rolurile entry-level ar trebui redusă dependența de criterii artificiale de experiență și crescută utilizarea probelor de lucru, evaluării capacității de învățare și potențialului de dezvoltare.
Criza forței de muncă este, de fapt, o criză de sistem
Cele patru evoluții ale acestei săptămâni conduc spre aceeași concluzie.
România nu poate rezolva problemele pieței muncii doar pregătind mai multe cursuri și publicând mai multe anunțuri de recrutare.
Trebuie să înțelegem unde sunt competențele, unde există cerere pentru ele, ce locuri de muncă oferim, cum utilizăm tehnologia și de ce oamenii aleg să rămână sau să plece.
În următorii ani, organizațiile performante nu vor fi neapărat cele care recrutează cei mai mulți oameni.
Vor fi cele care reușesc să construiască un sistem în care oamenii, tehnologia și designul muncii funcționează împreună.
Ce ar trebui să facă organizațiile chiar acum
În această săptămână, cinci inițiative ar putea produce valoare imediată:
- introducerea componentei regionale în diagnozele de competențe;
- realizarea unui audit AI readiness care să combine tehnologia, competențele și designul muncii;
- introducerea calității postului în analiza deficitului de personal;
- construirea unui dashboard de conversie și retenție pentru recrutarea absolvenților;
- derularea unui proiect-pilot care să măsoare simultan productivitatea obținută cu AI și menținerea competenței profesionale umane.
Pentru management și HR, întrebarea anului 2027 nu va mai fi doar „de unde găsim oameni?”
Întrebarea corectă va deveni:
„Cum construim organizații în care oamenii competenți vor să vină, pot performa și aleg să rămână?”
