Despre SUSTENABILITATE.
Mult timp, ESG a fost privit de multe companii ca o obligație care venea dinspre Bruxelles: formulare, indicatori, rapoarte, audituri, consultanți și alte costuri administrative.
Cred că această abordare trebuie abandonată.
Nu pentru că ESG dispare. Dimpotrivă.
Ci pentru că adevărata miză a ESG începe să fie alta: cât de rezistentă este compania în fața schimbărilor economice, climatice, energetice și sociale care se produc deja?
Pentru un CEO, întrebarea relevantă nu mai este doar:
„Ce trebuie să raportăm?”
Ci:
„Ce ne poate opri businessul și cât ne-ar costa?”
Aceasta este, în opinia mea, schimbarea esențială pe care managerii trebuie să o înțeleagă.
Europa simplifică raportarea. Riscurile însă nu se simplifică
Există o tendință evidentă la nivel european de reducere a poverii administrative asociate raportărilor de sustenabilitate.
Revizuirea standardelor ESRS urmărește inclusiv o diminuare foarte importantă a numărului de puncte de date solicitate, iar modificările cadrului CSRD restrâng aria companiilor direct vizate de raportarea obligatorie.
Pentru mediul de afaceri aceasta este, fără îndoială, o veste bună.
Dar ar fi o eroare managerială serioasă să traducem această simplificare astfel:
„Atunci putem să uităm de ESG.”
Nu.
Putem eventual să raportăm mai puțin.
Dar va trebui să facem un management mai bun.
Pentru că seceta nu dispare dacă se reduc indicatorii ESRS.
Prețul energiei nu scade pentru că o companie nu mai intră în CSRD.
Clienții internaționali nu renunță automat la criteriile ESG pentru furnizori.
Băncile nu încetează să analizeze riscul.
Iar schimbările climatice nu citesc directivele Comisiei Europene.
Clima devine un risc din P&L
Vara europeană din 2026 oferă poate cea mai clară explicație pentru ceea ce înseamnă ESG aplicat.
Potrivit datelor prezentate în briefing, 52% din teritoriul european a fost expus cel puțin unor condiții de stres termic foarte puternic, iar debitele unor râuri importante din Europa au coborât la niveluri excepțional de reduse.
Pentru un director de sustenabilitate acestea sunt informații climatice.
Pentru un CEO sunt altceva.
Sunt informații despre:
- costul energiei;
- disponibilitatea apei;
- productivitatea angajaților;
- transport și logistică;
- capacitatea de producție;
- siguranța oamenilor;
- funcționarea furnizorilor;
- continuitatea operațională.
Aici apare diferența dintre ESG de raportare și ESG de business.
Dacă o fabrică nu poate produce din cauza lipsei apei, nu discutăm despre sustenabilitate. Discutăm despre venituri pierdute.
Dacă temperaturile extreme reduc productivitatea sau cresc incidentele de securitate și sănătate în muncă, nu mai discutăm despre un indicator „S”. Discutăm despre costuri.
Dacă Dunărea are un debit insuficient și transportul devine mai dificil sau producția hidroenergetică scade, discutăm despre supply chain, energie și marjă.
De aceea, riscul climatic trebuie să ajungă în același registru de risc în care managementul pune riscul valutar, financiar, comercial sau cibernetic.
Energia: nu este suficient să fie verde. Trebuie să fie disponibilă și predictibilă
România continuă să dezvolte capacități importante de energie regenerabilă. Exemplul parcului eolian Vifor din Buzău, cu prima etapă de 192 MW pusă în funcțiune și o capacitate planificată de 461 MW, este relevant.
Dar pentru companii discuția trebuie dusă mai departe.
Nu este suficient să producem energie regenerabilă.
Trebuie să putem:
să o stocăm, să o folosim atunci când avem nevoie de ea și să controlăm cât mai bine costul acesteia.
Din această perspectivă, avantajul competitiv al următorilor ani va aparține companiilor care vor reuși să își gestioneze simultan:
consumul, eficiența energetică, sursele proprii de energie, stocarea și flexibilitatea producției.
Un CFO ar trebui să poată răspunde astăzi la o întrebare foarte simplă:
Ce s-ar întâmpla cu profitabilitatea noastră dacă prețul energiei ar crește cu 20%, 30% sau 50%?
Dacă nimeni din organizație nu poate răspunde, avem deja un risc ESG.
ESG trebuie tradus în euro
Una dintre problemele sustenabilității corporative a fost limbajul.
Am vorbit prea mult despre scoruri, standarde și politici și prea puțin despre bani.
Pentru Board, ESG trebuie tradus în indicatori economici.
Un exemplu simplu din briefing arată mecanismul.
O companie care consumă anual 1.000 MWh de electricitate la un cost mediu de 140 euro/MWh și reușește să reducă printr-o investiție consumul cu 20% ar economisi aproximativ 28.000 de euro anual.
La o investiție ipotetică de 100.000 de euro, perioada simplă de recuperare ar fi de aproximativ 3,6 ani. Este un scenariu ilustrativ, nu rezultatul unei companii reale, dar arată exact cum trebuie purtată discuția.
Din momentul în care putem calcula:
investiție → economie → payback → risc redus → productivitate, ESG încetează să mai fie o povară administrativă.
Devine management.
Informează-te inteligent numai cu GPINews.live şi TVGPINews.
HR-ul nu poate rămâne spectator
Mai există o eroare pe care o întâlnesc frecvent: ESG este delegat unui departament de sustenabilitate.
Este insuficient.
Tranziția energetică, digitalizarea și noile tehnologii schimbă competențele de care organizațiile au nevoie.
În România avem deja exemple de reconversie profesională asociată tranziției verzi. Programul RenewAcad, menționat în briefing, a permis recalificarea a peste 200 de tehnicieni din minerit pentru instalarea sistemelor fotovoltaice.
Pentru HR întrebarea devine:
Ce competențe care astăzi sunt secundare vor deveni critice pentru compania mea peste trei sau cinci ani?
Și mai important:
Le dezvolt sau aștept să încerc să le cumpăr de pe piața muncii atunci când toată lumea va avea nevoie de ele?
ESG trebuie introdus în workforce planning, managementul competențelor, evaluarea performanței și dezvoltarea managerilor.
Altfel, vom avea strategii de tranziție fără oamenii capabili să le implementeze.
Un dashboard ESG pentru Board trebuie să încapă pe o pagină
Nu cred în dashboard-uri cu 70 de indicatori pe care nimeni nu îi citește.
Pentru conducerea executivă sunt suficiente, într-o primă etapă, 8–10 KPI bine aleși.
De exemplu:
intensitatea energetică, intensitatea emisiilor, consumul de apă, ponderea energiei regenerabile, rata accidentelor, fluctuația voluntară, competențele verzi, evaluarea furnizorilor și procentul acțiunilor ESG implementate la termen.
Briefingul propune exact această abordare și recomandă pentru fiecare indicator definirea anului de referință, a țintei, frecvenței de măsurare, sursei datelor și responsabilului.
Aș adăuga însă ceva.
Board-ul nu trebuie să vadă doar indicatorul.
Trebuie să vadă consecința economică.
Nu doar:
„consumul de energie a crescut cu 8%”.
Ci:
„consumul de energie a crescut cu 8%, ceea ce ne majorează costurile anual cu X euro și reduce EBITDA cu Y puncte procentuale”.
Aceasta este diferența dintre raportare și management.
Ce ar trebui să facă o companie chiar săptămâna aceasta
Nu este nevoie să începeți cu o strategie ESG de 150 de pagini.
Începeți cu cinci lucruri.
1. Verificați dacă și în ce măsură compania intră sub incidența CSRD/ESRS.
CFO-ul și juridicul ar trebui să poată produce o notă clară privind obligațiile aplicabile, scutirile și calendarul.
2. Identificați primele trei surse mari de consum energetic.
Pentru fiecare calculați consumul, costul, potențialul de reducere, investiția necesară și perioada de recuperare.
3. Introduceți riscurile climatice în Business Continuity Plan.
Ce se întâmplă dacă aveți temperaturi extreme, lipsă de apă, întreruperi energetice sau blocaje logistice?
4. Cereți HR-ului o hartă a competențelor necesare tranziției.
Ce funcții sunt critice? Ce competențe lipsesc? Ce putem dezvolta intern?
5. Puneți pe masa Board-ului un dashboard ESG de maximum o pagină.
8–10 indicatori.
Dar fiecare legat de costuri, productivitate, risc sau venituri.
ESG trebuie să producă rezultate, nu prezentări
Cred că aici trebuie să ajungă discuția despre sustenabilitate în companiile românești.
Nu avem nevoie de încă o colecție de acronime.
Avem nevoie de organizații care să înțeleagă că energia, clima, oamenii, furnizorii și guvernanța sunt variabile ale aceluiași sistem economic.
O companie care consumă mai puțină energie este mai sustenabilă.
Dar este și mai competitivă.
O companie care își protejează angajații în perioade de temperaturi extreme este mai responsabilă.
Dar își protejează în același timp productivitatea.
O companie care își dezvoltă furnizorii și competențele interne este mai bine poziționată ESG.
Dar este și mai rezilientă.
Acesta este motivul pentru care ESG trebuie scos din zona de „proiect de raportare” și mutat în centrul managementului.
Pentru companiile din România, trei rezultate ar trebui să conteze înaintea tuturor celorlalte:
reducerea costurilor, protejarea continuității operaționale și creșterea competitivității.
Iar întrebarea pe care fiecare CEO ar trebui să o pună în următoarea ședință de management nu este:
„Cât ne costă ESG?”
Ci:
„Cât ne-ar putea costa dacă nu facem nimic?”
Informează-te inteligent numai cu GPINews.live şi TVGPINews.
