Editorial de Dr. psih. Doru Dima | GPI News | Concluzia seriei despre viitorul muncii în România
România se pregătește pentru o economie digitală, automatizată și dominată de inteligența artificială. Investim în tehnologie, vorbim despre productivitate, inovare și competitivitate. Dar există o întrebare pe care aproape nimeni nu îndrăznește să o pună: ce se întâmplă dacă tehnologia devine tot mai inteligentă, iar oamenii care trebuie să o utilizeze devin mai puțin perseverenți, mai puțin adaptabili, mai puțin interesați de cercetare și mai dependenți de răspunsurile oferite de alții?
Este, probabil, una dintre cele mai importante întrebări despre viitorul muncii în România.
Nu discutăm despre un scenariu de science-fiction. Discutăm despre semnale identificate în trei analize realizate pe baza evaluărilor Great People Inside, care urmăresc evoluția unor aptitudini cognitive, trăsături comportamentale și interese ocupaționale între 2018 și august 2026.
Primul material, publicat în GPI News la 9 septembrie 2026, sub titlul Generația care știe să obțină răspunsul, dar riscă să uite cum se gândește, analiza evoluția aptitudinilor cognitive ale 20.748 de tineri cu vârste între 17 și 19 ani.
Următoarele două analize, privind trăsăturile comportamentale și interesele ocupaționale, au utilizat câte 20.781 de evaluări din aceeași perioadă.
Trebuie precizat că aceste cifre descriu volumele analizelor, nu trei eșantioane independente care ar putea fi adunate. Materialele privesc dimensiuni psihologice diferite și nu demonstrează, prin simpla lor alăturare, relații cauzale între acestea.
Și totuși, privite împreună, rezultatele formulează un avertisment strategic pe care consider că România nu își permite să îl ignore.
Riscăm să construim o economie care va cere tot mai multă inteligență, autonomie și creativitate, în timp ce unele dintre resursele umane necesare acestor cerințe prezintă tendințe de diminuare.
Trei analize, trei semnale de alarmă, o singură problemă strategică
Până acum am discutat separat despre capacitatea de a gândi, despre comportamentele care susțin performanța și despre activitățile profesionale care îi motivează pe oameni.
Dar în viața reală, aceste dimensiuni nu funcționează separat.
Pentru a avea performanță profesională, omul trebuie să poată înțelege și rezolva probleme, să fie dispus să depună efortul necesar și să găsească suficientă motivație în ceea ce face.
Dacă una dintre aceste componente este insuficient dezvoltată, performanța poate avea de suferit. Dacă mai multe sunt afectate simultan, dificultățile se pot amplifica.
Tabelul 1. Cele trei perspective asupra viitorului muncii
| Dimensiune analizată | Principalele rezultate | Riscul posibil pentru organizații |
|---|---|---|
| Aptitudini cognitive | Raționamentul deductiv: 5,68 în 2018 → 5,02 în 2025, apoi 5,26 în 2026 | Dificultăți de analiză independentă, dacă tendința reflectă un deficit real |
| Trăsături comportamentale | Tenacitate: 5,22 → 4,62; adaptabilitate: 5,25 → 4,74; stabilitate emoțională: 4,66 → 4,12, între 2018 și 2026 | Vulnerabilități în perseverență, gestionarea presiunii și schimbare |
| Interese ocupaționale | Investigativ: 24,6 → 22,2; artistic: 25,8 → 24,5; întreprinzător: 24,6 → 23,8, între 2018 și 2026 | Posibilă reducere a atracției pentru cercetare, creație și coordonare |
Surse: Great People Inside, GR8 Full Spectrum, 2018–2026; editorialul GPI News din 9 septembrie 2026. Scorurile cognitive și comportamentale sunt pe scala 1–10, iar cele privind interesele ocupaționale pe scala 10–40. Nu trebuie comparate direct între ele.
Acest tabel ar trebui să fie citit de fiecare director general, fiecare director de resurse umane și fiecare persoană responsabilă de politicile educaționale din România.
Nu pentru că ar demonstra prăbușirea capacităților umane, ci pentru că ne arată unde trebuie să investigăm înainte ca eventualele vulnerabilități să se transforme în probleme economice.
1. Prima problemă: riscăm să formăm oameni care știu să obțină răspunsuri, dar nu mai exersează suficient procesul gândirii
În primul articol al acestei serii am atras atenția asupra evoluției raționamentului deductiv.
Între 2018 și 2025, scorul mediu a scăzut de la 5,68 la 5,02. În 2026, a crescut la 5,26.
Și aptitudinea verbală a înregistrat o reducere până în 2025, urmată de o recuperare importantă în 2026.
Această revenire ridică o întrebare legitimă: au crescut realmente capacitățile cognitive ale tinerilor evaluați sau rezultatele au fost influențate de alte condiții, inclusiv de posibilitatea utilizării unor instrumente digitale?
Studiul nu a măsurat folosirea inteligenței artificiale în timpul testării. În consecință, nu putem atribui variațiile scorurilor utilizării AI.
Dar problema de fond rămâne.
Într-o lume în care oricine poate obține în câteva secunde un raport, o analiză financiară, un plan de marketing sau o recomandare managerială, există riscul să confundăm calitatea rezultatului cu nivelul competenței persoanei care îl prezintă.
Imaginați-vă un tânăr absolvent care intră într-o companie și primește sarcina de a analiza cauzele scăderii vânzărilor.
Utilizează inteligența artificială și livrează un raport impecabil.
Managerul este mulțumit.
Dar ce se întâmplă când una dintre ipotezele raportului este greșită? Când datele sunt incomplete? Când apare o situație pentru care instrumentul oferă un răspuns convingător, dar eronat?
Poate angajatul să identifice problema? Poate să explice raționamentul? Poate să verifice ipotezele și să formuleze o concluzie independentă?
Aceasta va fi una dintre marile provocări ale managementului performanței.
Vom avea nevoie să măsurăm nu numai rezultatul muncii, ci și capacitatea profesională reală care se află în spatele rezultatului.
Inteligența artificială poate fi un multiplicator extraordinar al competenței. Dar trebuie să știm dacă multiplicăm o competență solidă sau mascăm absența ei.
2. A doua problemă: oamenii ar putea avea dificultăți tot mai mari să ducă lucrurile până la capăt
A doua analiză a identificat scăderi ale tenacității, adaptabilității și stabilității emoționale.
Tenacitatea a scăzut de la 5,22 în 2018 la 4,62 în 2026.
Capacitatea de adaptare, de la 5,25 la 4,74.
Stabilitatea emoțională, de la 4,66 la 4,12.
Niciuna dintre aceste cifre nu înseamnă că un individ evaluat în 2026 este, în mod automat, mai puțin capabil sau mai puțin responsabil decât unul evaluat în 2018.
Dar combinația lor merită analizată.
În management, rezultatele nu apar doar pentru că oamenii știu ce au de făcut.
Ele apar atunci când oamenii sunt capabili să gestioneze obstacole, să accepte feedback, să se adapteze și să persevereze.
Să ne imaginăm o companie industrială care implementează un nou sistem de producție.
Angajații trebuie să învețe proceduri noi, să accepte schimbarea unor obiceiuri profesionale, să corecteze erori și să colaboreze în situații dificile.
Un nivel mai redus al adaptabilității poate îngreuna implementarea.
Dificultățile de reglare emoțională pot amplifica tensiunile.
Iar perseverența insuficientă poate afecta finalizarea activităților dificile.
Acestea sunt riscuri posibile, nu efecte demonstrate prin simpla evoluție a mediilor comportamentale.
Însă, dacă se confirmă la nivel organizațional, consecințele pot fi costisitoare.
Cea mai scumpă problemă a viitorului s-ar putea să nu fie că angajații nu știu ce trebuie să facă, ci că organizațiile nu reușesc să transforme cunoașterea în acțiune susținută și rezultate.
Iar soluția nu poate fi doar mai mult control managerial.
Avem nevoie de dezvoltarea autonomiei, a responsabilității, a autoreglării emoționale și a capacității de a lucra în condiții de incertitudine.
3. A treia problemă: interesul pentru cercetare scade tocmai când România are nevoie de inovare
A treia analiză aduce în discuție poate cel mai important paradox economic.
Interesul investigativ scade de la 24,6 la 22,2 puncte.
Interesul artistic se diminuează de la 25,8 la 24,5.
Interesul întreprinzător înregistrează și el o scădere, de la 24,6 la 23,8.
Nu vorbim despre dispariția acestor interese, iar scorurile nu măsoară direct creativitatea, inteligența sau spiritul antreprenorial.
Vorbim despre o diminuare a preferinței medii pentru anumite categorii de activități profesionale în eșantioanele analizate.
Dar tocmai aceste categorii sunt importante pentru o economie care dorește să creeze valoare adăugată mare.
Cercetarea presupune interes pentru analiză și investigare.
Inovarea beneficiază de disponibilitatea de a explora idei noi.
Antreprenoriatul presupune, printre altele, interes pentru inițiativă, influențare și decizie.
Dacă aceste orientări devin relativ mai puțin atractive, companiile ar putea întâmpina dificultăți în atragerea oamenilor către anumite roluri.
Și aici apare adevărata întrebare.
Vrem ca România să fie o economie care utilizează tehnologia creată de alții sau una care contribuie la dezvoltarea tehnologiilor, produselor și modelelor de business ale viitorului?
Pentru prima variantă avem nevoie de competențe de utilizare.
Pentru a doua avem nevoie și de interes pentru explorare, analiză, cercetare, creație și asumarea unor inițiative.
Fără aceste motivații, investițiile în tehnologie nu sunt suficiente.
4. Când punem cele trei analize împreună, descoperim riscul unei vulnerabilități sistemice
Aici este, în opinia mea, concluzia centrală a întregii serii.
Când privim separat aptitudinile cognitive, trăsăturile comportamentale și interesele ocupaționale, fiecare analiză ridică anumite întrebări.
Dar atunci când le privim împreună, apare posibilitatea unui dezechilibru între cerințele economiei viitorului și resursele individuale necesare pentru satisfacerea lor.
Un profesionist al viitorului va trebui să poată înțelege probleme complexe, să fie motivat să le exploreze, să se adapteze și să persevereze până la identificarea unei soluții.
Dacă aceste componente sunt insuficient dezvoltate, simpla existență a tehnologiei nu garantează performanța.
Tabelul 2. Competențele economiei viitorului și riscurile identificate
| Ce va cere economia | Semnal din analize | Risc posibil |
|---|---|---|
| Gândire critică și analiză | Scăderea raționamentului deductiv până în 2025 | Dependență excesivă de soluții externe |
| Cercetare și inovare | Diminuarea interesului investigativ | Atractivitate mai redusă a unor activități R&D |
| Creativitate | Diminuarea interesului artistic | Mai puțină motivație pentru explorarea unor concepte originale |
| Adaptabilitate | Scăderea scorului mediu de adaptare | Transformări organizaționale mai dificile |
| Perseverență | Scăderea tenacității | Dificultăți în proiecte solicitante |
| Reziliență și autoreglare | Stabilitate emoțională mai redusă | Gestionare mai dificilă a presiunii |
| Leadership | Diminuarea interesului întreprinzător | Provocări în identificarea succesorilor motivați |
| Colaborare | Extraversiune mai redusă, dar interes social încă dominant | Necesitatea unor procese de comunicare mai bine proiectate |
Tabel de sinteză editorială. Semnalele provin din trei analize distincte, iar riscurile formulate sunt ipoteze organizaționale care necesită verificare prin cercetări suplimentare.
Cred că aici se află una dintre cele mai mari responsabilități ale profesioniștilor din HR.
Nu mai este suficient să evaluăm oamenii exclusiv în raport cu cerințele posturilor actuale.
Trebuie să înțelegem ce resurse cognitive, comportamentale și motivaționale vor fi necesare pentru posturile de peste cinci sau zece ani.
Și, mai ales, cum le putem dezvolta.
5. Pericolul cel mai mare nu este individul, ci cultura organizațională care normalizează comportamentele disfuncționale
Un angajat poate avea dificultăți în gestionarea presiunii.
Altul poate evita asumarea responsabilității.
Un altul poate prefera răspunsurile rapide în locul analizei aprofundate.
La nivel individual, asemenea comportamente pot fi corectate sau compensate prin instruire, sprijin și management adecvat.
Dar ce se întâmplă când o organizație începe să le tolereze sistematic?
Când întârzierile devin normale?
Când managerii acceptă explicații în locul soluțiilor?
Când oamenii sunt recompensați pentru prezentări spectaculoase, dar nimeni nu verifică dacă rezultatele au fundament profesional?
Când inițiativa este descurajată, iar conformismul devine criteriul informal al promovării?
Atunci nu mai discutăm doar despre caracteristicile unor angajați.
Discutăm despre o cultură organizațională disfuncțională.
Comportamentele se pot învăța și transmite prin observație, recompense și norme de grup. Studiile analizate nu au măsurat această propagare, dar teoria organizațională oferă motive serioase pentru a o preveni.
Oamenii nou-veniți observă rapid ce comportamente sunt acceptate.
Dacă învață că responsabilitatea poate fi evitată, vor putea reproduce această normă.
Dacă observă că erorile sunt ascunse, nu analizate, organizația pierde oportunități de învățare.
Dacă văd că folosirea inteligenței artificiale este confundată cu competența profesională, pot învăța să optimizeze aparența rezultatului în locul calității raționamentului.
O companie nu devine disfuncțională pentru că are oameni imperfecți. Devine disfuncțională atunci când transformă comportamentele nepotrivite în reguli nescrise ale succesului profesional.
Iar schimbarea unei asemenea culturi este mult mai dificilă decât implementarea unui software nou.
6. Economia României din 2030: două scenarii posibile
Nu consider că datele disponibile justifică o predicție inevitabilă despre declinul viitor al muncii în România.
Dar ele permit formularea a două scenarii strategice.
Scenariul A: modernizare fără dezvoltarea capitalului uman
Companiile investesc în AI și automatizare, dar neglijează evaluarea reală a competențelor, dezvoltarea adaptabilității și motivarea oamenilor.
Productivitatea poate crește punctual, însă riscă să apară dependență tehnologică, slăbirea autonomiei profesionale și dificultăți de inovare.
Scenariul B: modernizare prin dezvoltarea oamenilor
Companiile integrează tehnologia cu evaluarea psihometrică, dezvoltarea gândirii critice, leadershipul și reconversia profesională.
AI amplifică competențele reale, iar oamenii își păstrează autonomia în analiză, decizie și asumarea responsabilității.
Diferența dintre aceste scenarii nu va fi dată exclusiv de câți bani investim în digitalizare.
Va fi dată de calitatea deciziilor privind educația, dezvoltarea competențelor și managementul oamenilor.
România nu trebuie să aleagă între inteligența artificială și inteligența umană.
Trebuie să învețe să le dezvolte complementar.
7. Ce ar trebui să măsurăm de acum înainte în companiile românești?
Din experiența mea în psihologia muncii și organizațională, consider că unul dintre cele mai mari riscuri manageriale este să luăm decizii despre oameni fără să avem o diagnoză suficientă.
Companiile măsoară veniturile, costurile, marjele, productivitatea și fluctuația personalului.
Dar câte dintre ele monitorizează sistematic capacitatea reală de rezolvare a problemelor, adaptabilitatea, autonomia decizională sau potrivirea intereselor ocupaționale cu rolurile?
Tabelul 3. Un tablou de bord al capitalului uman pentru România 2030
| Dimensiune | Ce ar trebui urmărit | Indicator practic |
|---|---|---|
| Gândire independentă | Calitatea raționamentului fără asistență AI | Performanță în probe supravegheate |
| Utilizare AI | Capacitatea de verificare a răspunsurilor generate | Rata erorilor identificate și corectate |
| Adaptabilitate | Transferul competențelor în contexte noi | Timp până la autonomie într-un proces nou |
| Perseverență | Finalizarea obiectivelor dificile | % proiecte finalizate conform criteriilor |
| Interes investigativ | Potrivirea interesului cu sarcinile de analiză | Participare voluntară la proiecte analitice |
| Inovare | Generarea și testarea soluțiilor noi | Număr de idei validate și implementate |
| Leadership | Motivație și potențial pentru coordonare | Acoperirea planurilor de succesiune |
| Climat organizațional | Calitatea colaborării și a responsabilității | Evaluări de climat și feedback 360° |
| Mobilitate profesională | Compatibilitatea persoană–rol | Retenție și satisfacție după mobilitate |
Aceste dimensiuni nu ar trebui transformate într-un sistem de etichetare sau supraveghere a angajaților.
Scopul lor este identificarea nevoilor de dezvoltare și îmbunătățirea condițiilor în care oamenii pot performa.
Un profil psihometric nu trebuie interpretat ca o sentință asupra viitorului profesional al unei persoane.
Dar, utilizat corect și împreună cu alte surse de informații, poate contribui la decizii organizaționale mai bune.
8. Școala, universitatea și compania nu mai pot funcționa ca trei lumi separate
Una dintre cele mai mari probleme structurale ale României este că educația, orientarea profesională și dezvoltarea competențelor la locul de muncă sunt deseori tratate ca procese independente.
Școala transmite cunoștințe.
Universitatea oferă specializare.
Compania încearcă să transforme absolventul într-un profesionist productiv.
Dar cine are responsabilitatea dezvoltării continue a gândirii critice, a autonomiei, a adaptabilității și a capacității de a învăța?
Răspunsul ar trebui să fie: toate trei.
În școală, trebuie să păstrăm exercițiul raționamentului independent, inclusiv atunci când elevii utilizează AI.
În universitate, trebuie să cultivăm interesul pentru cercetare, gândirea argumentativă și rezolvarea problemelor reale.
În companii, trebuie să transformăm învățarea continuă într-un proces măsurabil, nu într-o colecție de cursuri fără legătură cu performanța.
Iar orientarea profesională trebuie să înceapă mult mai devreme.
Nu putem pretinde că pregătim oamenii pentru viitor dacă nu îi ajutăm mai întâi să înțeleagă la ce sunt buni, ce îi motivează și în ce medii profesionale își pot valorifica potențialul.
9. Nu doar angajații trebuie să se schimbe. Și managerii trebuie să învețe să conducă altfel
Ar fi prea simplu să punem toate problemele în responsabilitatea noilor generații.
Scăderea unor scoruri medii nu demonstrează că tinerii sunt leneși, că nu vor să muncească sau că nu mai respectă autoritatea.
Etichetele generaționale nu sunt o explicație științifică suficientă.
În plus, comportamentul profesional depinde și de calitatea managementului, de claritatea obiectivelor, de încărcarea muncii, de climatul psihosocial și de posibilitățile reale de dezvoltare.
Un angajat poate părea lipsit de inițiativă într-o companie unde orice decizie este sancționată și poate deveni proactiv într-un mediu care îi oferă autonomie și responsabilitate.
Un profesionist poate părea rezistent la schimbare atunci când transformarea este prost explicată, dar poate participa activ când înțelege scopul și este implicat în proces.
De aceea, consider că unul dintre cele mai importante obiective pentru România 2030 trebuie să fie profesionalizarea managementului.
Avem nevoie de manageri care știu să dezvolte oameni, să gestioneze conflicte, să ofere feedback, să construiască încredere și să susțină responsabilitatea.
Nu doar de manageri care controlează indicatori.
Un management slab poate transforma vulnerabilități individuale gestionabile în probleme organizaționale permanente. Un management bun poate transforma potențialul insuficient valorificat în performanță.
10. Ce ar trebui să facă România în următorii patru ani?
Din punctul meu de vedere, prioritatea națională nu ar trebui să fie doar creșterea numărului de utilizatori ai inteligenței artificiale.
Ar trebui să fie creșterea capacității oamenilor de a crea valoare cu ajutorul tehnologiei, fără să își piardă autonomia profesională.
Pentru aceasta, consider necesare câteva direcții concrete:
1. Evaluarea periodică a competențelor cognitive și comportamentale, prin studii reprezentative și comparabile metodologic, pentru a distinge schimbările reale de variațiile eșantioanelor.
2. Introducerea unor programe consistente de gândire critică și alfabetizare AI, care să îi învețe pe elevi, studenți și angajați să verifice informațiile, să identifice erorile și să explice propriile concluzii.
3. Dezvoltarea orientării profesionale bazate pe interese și aptitudini, astfel încât oamenii să își aleagă cariere compatibile cu potențialul și motivațiile lor.
4. Regândirea programelor de leadership și management, cu accent pe adaptabilitate, responsabilitate, feedback, autoreglare emoțională și dezvoltarea echipelor.
5. Crearea unor mecanisme reale de stimulare a cercetării și inovării, atât în educație, cât și în organizații, pentru a face activitățile investigative și creative mai atractive și mai accesibile.
6. Integrarea indicatorilor privind dezvoltarea capitalului uman în strategiile companiilor, alături de indicatorii financiari și operaționali.
Nu putem cere o economie competitivă în 2030 dacă tratăm dezvoltarea capitalului uman ca pe o activitate secundară, activată doar atunci când mai rămâne buget pentru training.
11. O precizare esențială: nu avem încă dovada unui declin generalizat al populației active din România
Cred că responsabilitatea profesională ne obligă să facem această distincție.
Cele trei analize sunt importante prin numărul evaluărilor și perioada urmărită. Totuși, rezultatele provin din cohorte anuale, nu din urmărirea longitudinală a acelorași persoane.
În plus, pentru a generaliza concluziile la populația activă a României avem nevoie de eșantioane reprezentative, controlul caracteristicilor demografice și verificarea comparabilității măsurării în timp.
Nu putem afirma că AI a provocat modificările cognitive și nici că diminuarea unui interes ocupațional determină automat un deficit de competență.
Nu putem demonstra din aceste date că aptitudinile, trăsăturile și interesele scad simultan la aceiași indivizi.
Dar nici nu ar trebui să ignorăm semnalele doar pentru că nu avem încă o explicație cauzală completă.
Rolul cercetării este să transforme aceste observații în ipoteze verificabile.
Rolul managementului responsabil este să identifice din timp vulnerabilitățile relevante pentru propria organizație.
Iar rolul politicilor publice este să creeze condițiile în care oamenii își pot dezvolta potențialul.
Concluzie: România riscă să câștige cursa tehnologică și să piardă cursa dezvoltării umane
Privind toate cele trei analize, concluzia mea este că România trebuie să trateze dezvoltarea capitalului uman ca pe o prioritate economică strategică.
Nu doar ca pe o problemă a departamentelor de resurse umane.
Nu doar ca pe o responsabilitate a școlii.
Nu doar ca pe o chestiune individuală.
Ci ca pe o condiție esențială a competitivității naționale.
Putem investi miliarde în digitalizare.
Putem introduce inteligența artificială în administrație, industrie, educație și servicii.
Putem automatiza procese și putem obține rezultate mai rapide.
Dar, dacă oamenii nu își dezvoltă capacitatea de a gândi independent, de a analiza, de a se adapta, de a persevera și de a transforma ideile în rezultate, investițiile tehnologice vor produce doar o parte din valoarea lor posibilă.
Riscul nu este că inteligența artificială va deveni prea performantă.
Riscul este ca noi să confundăm performanța instrumentelor cu dezvoltarea competențelor umane.
Să ajungem să avem rapoarte mai bune, dar analize mai puțin înțelese.
Decizii mai rapide, dar insuficient verificate.
Mai multe informații, dar mai puțină disponibilitate de a le investiga.
Mai multe instrumente pentru inovare, dar nu suficient interes pentru activitățile prin care inovarea devine posibilă.
Și poate cel mai grav, organizații în care responsabilitatea pentru rezultat este transferată treptat de la om către tehnologie, către procedură sau către altcineva.
Viitorul muncii în România nu va fi decis numai de inteligența artificială. Va fi decis de capacitatea noastră de a forma oameni care știu să gândească, vor să înțeleagă, pot să se adapteze și sunt dispuși să își asume responsabilitatea pentru ceea ce fac.
În 2030, diferența dintre companiile performante și cele care vor rămâne în urmă nu va fi dată doar de tehnologia pe care o folosesc.
Va fi dată și de calitatea capitalului uman, de modul în care acesta este dezvoltat și de cultura organizațională în care oamenii muncesc.
De aceea, întrebarea fundamentală nu este dacă România va avea suficientă inteligență artificială.
Întrebarea este dacă vom avea suficientă inteligență umană, autonomie profesională, motivație pentru descoperire și responsabilitate pentru a o utiliza în mod valoros.
Pentru că o țară care învață doar să folosească tehnologia altora va rămâne dependentă de cei care o creează. Iar o țară care nu investește în capacitatea oamenilor de a gândi, de a cerceta și de a construi riscă să își limiteze singură viitorul.
Aceasta este, pentru mine, adevărata miză a României 2030.
Nu doar să avem oameni pregătiți pentru locurile de muncă ale viitorului.
Ci să avem oameni capabili și motivați să creeze viitorul.
